绩效考核分析与对策

　　四、归本正源追缘求策，解决企业绩效考核中出现的问题还需要从企业的基础管理开始入手，认清绩效考核的本质，弄明白绩效考核方法的内涵、理念和其适用的企业环境和基础，避免照搬照抄而造成水土不服、难以消化。我认为最关键的是要作好以下方面的基础工作：1、确定企业真正的需求；谈到企业的需求，很多人会认为就是赢利和发展，这是没有错误的。但问题是企业必须要明晰发展的方向和方法。很多世界500强企业的需求不是谈利润和赢利，而是谈客户满意度、员工行为的有效率、管理者管理行为的有效率。因为这些指标是可以衡量的、也是企业可以通过自己的努力和资源的配置所能实现的，而且一旦这些工作做好了，企业的发展和利润就是水到渠成的事情。如果这些工作作不好，就是喊破嗓子也不会有企业的发展。并且利润作为一个最终的结果，没有哪一个员工可以单独的实现他，必须是每个员工做好自己的工作，通过所有员工工作的总成果来实现利润。

　　所以企业在开展绩效考核之前必须明确自己的需要，这种需要从企业的战略、到员工的行为标准、再到客户的开发标准乃至于清洁工的打扫卫生的标准都要给出明确的界定，没有这样的界定绩效考核就没有依据。

　　在确定企业的需求时，就算不能制定细致可行的执行方案，但对于企业希望建立什么样的市场竞争优势、需要引导什么样的员工行为、需要发展什么样的企业文化等等问题还是要给出一个答案的。如果对以上的问题没有一个清晰的概念，绩效考核最好还是先不要开展，因为这样开展绩效考核工作往往是工作积极性提高不了，反而会造成很多的内部混乱和矛盾。

　　2、明晰责任分工企业绩效考核的本质目的之一是对每个人或者是每个团队的工作情况进行评价、比较和奖惩，进而达到激励个人、促进工作的目的。所以一个简单的基本道理是：不该一个人做的事情却要考核他，他肯定不满意；一个不知道该谁作的工作，考核到谁头上谁都会不满意，不满意的结果就是矛盾、不满和抵制。所以企业实施绩效考核的前提是明确的工作分工和责任分工，这件事作不好的话绩效考核还是先免谈。

　　另外，企业的绩效考核工作需要进行有效合理的组织，避免把绩效考核的工作责任完全由人力资源部承担。德鲁克在经理人的职能中明确指出，监督、评价和指导下属是经理人的最重要职责之一，而现在一些企业把绩效考核的工作全部推给人力资源部，导致人力资源部的考核工作人员苦恼于自己的专业知识不够，不能同时对生产、财务、市场和物流采购部门人员的工作情况作出评价，这是很可笑的事情。

　　在绩效考核工作中，各部门负责人以及公司的管理委员会在企业的绩效考核当中都要承担起相应的责任来。而人力资源部除了组织绩效考核体系的运行，还要对各部门负责人的考核工作进行培训和监督。而管理委员会必须对企业的绩效方向和绩效内容负责，那些让人力资源部确定考核内容的企业是无法开展绩效考核的。

　　3、有人曾经问我对于技术人员是应当考核个人还是考核团队，我的回答是看你的工作形式，如果技术开发工作是团队性的就要考核技术开发团队，这时除了考核技术开发团队外，如果涉及到市场人员参与新产品开发的话，还要把相关的市场人员作为这个团队的成员进行考核。相反如果一项技术开发工作是以个人的形式开展工作的，那就要把个人作为一个考核的单位，而不能牵扯其他人员。这种规律对于其他人员也同样适用。

　　所以开展绩效考核时企业要作好内部的工作安排，对于哪些工作适合职能化的单兵作战，哪些工作适合团队化的集体合作，以及哪些工作适合流程化的岗位协作都要给予明确的界定。只有这样各个岗位才能有效开展工作，而且各个岗位间的责任也比较明确。而各级考核人员在进行绩效考核的时候也不会感到茫然和不知所措了。

　　组织工作形式安排的一般方法为职能法、流程法、团队法和工作小组法，并且以上各种方法在很多的企业组织中都有应用。职能法适合于对技术专业要求很高的工作，流程法适合于需要在时间上有先后顺序进行合作的工作，团队法适合于需要经常沟通、协调、配合的专业性技术工作，而工作小组法适合于目标一致但合作不太紧密的工作。

　　4、和利益紧密挂钩绩效考核与利益紧密挂钩包含两个内涵：一是企业员工绩效考核的结果必须要有相应的个人利益兑现，不管是个人奖金还是职位的变动，否则的话绩效考核将难以实现激励作用；二是绩效考核的方式要和利益的分配形式紧密结合起来。如果采取团队式的考核方法，而员工的薪酬却是个人职能化的薪酬方式就会导致薪酬模式和绩效考核模式缺乏一致性和匹配性，无法实现考核激励的效果。同样，如果企业的考核需求侧重于个人的具体工作业绩，但在薪酬设计上却让技能工资的比重占的很大，这样绩效考核与薪酬体系的结构就没有达成一致性，其最终的实施效果也将必然会大打折扣。

　　所以企业薪酬分配体系的设计必须和绩效考核体系保持高度的一致性，不能说考核当中需要员工具有高度的创新性，但在薪酬设计当中却是能够节约成本的人得到最大的奖励。这种现象在很多的企业中都存在，而且也是影响企业绩效考核效果的主要原因。另外，一些企业考核的内容当中只包含工作业绩，而对于工作能力和个人品质不予考核，在人才选拔和提拔的时候就把业绩作为标准，但结果是业绩好的有可能是市场环境好或者是外部机遇好，和能力没有太大的关系。相反在机遇不好、业绩也不好的地方其人员的工作能力却有可能是很强的。

　　5、时刻作好改变的准备绩效考核的目的无非是激励员工、发现问题并解决问题。当在绩效考核中发现问题的时候必须要及时的对影响绩效的环节进行改进，包括作业方法和工作流程，同时也包括绩效考核的指标，那些希望绩效考核指标一旦设定就永久不变的想法是无法有效推进企业的绩效考核的。所以绩效考核最忌讳的就是在考核当中发现问题了，通过奖惩措施对员工也进行处理了，但是就是最关键的一环没有做—那就是方法改进。导致对于同类问题，企业考核了许多遍、处理了许多人，但就是不见问题的减少和结果的改进，无非就是没有从流程、制度和作业方法上予以改进。如果单纯靠奖励和惩罚，绩效考核是很难有效的推行下去。

　　企业的绩效考核不是一个孤立存在的企业管理方法，只有将绩效考核和其他的企业管理基础和方法结合起来，才能使其发挥效用。如果说绩效考核有问题，那也是由于人们的不恰当使用所造成的。
 

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